Delegując zadania, uczysz ludzi wykonywać polecenia. Delegując odpowiedzialność, uczysz ich podejmować decyzje, rozwijać kompetencje i samodzielnie dbać o wynik.
Przekazanie odpowiedzialności za obszar jest jednak ostatnim, a nie pierwszym krokiem delegowania.
„Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja”
Właściciele często chcą wszystko wiedzieć, sprawdzać i kontrolować. Powtarzają: „sam zrobię to szybciej”, „od zawsze się tym zajmuję” albo „lubię to robić”.
Realizowanie zadań może również dawać poczucie bycia ważnym i potrzebnym. Problem w tym, że rozwój firmy zostaje wtedy ograniczony możliwościami jednej osoby.
Jeżeli właściciel deleguje wyłącznie zadania, nie wykorzystuje potencjału ludzi ani firmy.
Nieudane delegowanie wygląda zazwyczaj tak: właściciel informuje pracownika, że od dzisiaj odpowiada za dany obszar, a następnie zostawia go bez wiedzy, przygotowania i wsparcia.
To nie jest delegowanie odpowiedzialności. To przekazanie problemu.
Dwa sukcesy w jednym procesie
W jednej z firm przekazywałem managerce zarządzanie zespołem obsługi klienta. Wybrałem ją na podstawie obserwacji jej mocnych stron i potencjału. Chciałem rozwinąć jej kompetencje, a jednocześnie odzyskać czas na pracę strategiczną.
Proces trwał około trzech miesięcy. W tym czasie managerka zdobywała kompetencje zarządcze i wdrażała rutyny pracy z zespołem. Początkowo często potrzebowała drobnych wskazówek. Później pytania pojawiały się rzadziej, ale były znacznie głębsze. Zaczęła również dostrzegać sytuacje z innej perspektywy niż ja.
Obszar nie tylko został utrzymany ‑ zaczął się rozwijać. Moje wsparcie było potrzebne już tylko punktowo, na przykład podczas podnoszenia kompetencji zespołu.
Ja odzyskałem czas na strategię, kontakt z dużymi potencjalnymi klientami, rozwijanie nowych obszarów oraz wyszukiwanie kolejnych osób, które mogły przejmować odpowiedzialność.
Dobre delegowanie przynosi dwa sukcesy: pracownik staje się samodzielny, a osoba delegująca odzyskuje czas na zadania, których nie powinien wykonywać nikt inny.
Bezpłatne narzędzieGenerator strategii wzrostu sprzedaży
Odpowiadasz na kilka pytań i dostajesz szkielet strategii dla swojej firmy. Bez rejestracji, w kilka minut.
Wygeneruj swoją strategię
Co mówią badania?
Metaanaliza obejmująca 72 badania i ponad 32 tys. pracowników wykazała, że wspieranie autonomii przez przełożonych jest związane z większą autonomiczną motywacją, dobrostanem i pozytywnymi zachowaniami w pracy.
Inna metaanaliza, obejmująca 69 badań i około 6 tys. zespołów, pokazała dodatni związek autonomii zespołu z jego funkcjonowaniem oraz pośrednio z wynikami i postawami pracowników.
Autonomia nie oznacza jednak pozostawienia człowieka bez wsparcia. Powinna rosnąć razem z jego wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem.
Pięć etapów przejmowania obszaru
- Poznanie obszaru
Pracownik poznaje procesy, mierniki, rutyny i problemy. Uczestniczy w zbieraniu informacji oraz obserwuje sposób podejmowania decyzji.
- Prowadzenie wybranego fragmentu
Przejmuje część obszaru, na przykład konkretny proces albo rutynę zarządczą. Działa według ustalonych zasad i regularnie omawia wyniki z przełożonym.
- Wspólne podejmowanie decyzji
Pracownik analizuje sytuację i przedstawia możliwe rozwiązania. Przełożony nie podaje gotowej odpowiedzi, ale poprzez pytania pomaga mu ocenić ryzyko i wyciągnąć wnioski.
W mojej praktyce jest to najważniejszy, a jednocześnie najczęściej pomijany etap delegowania. Wymaga czasu, ale pozwala poznać sposób myślenia pracownika i rozwinąć jego kompetencje.
- Samodzielne działanie z zatwierdzeniem kluczowych decyzji
Pracownik przygotowuje plan dla całego obszaru. Przełożony zatwierdza go przed wdrożeniem, szczególnie gdy decyzja wiąże się z dużym ryzykiem, kosztami albo wymogami formalnymi.
- Samodzielne zarządzanie obszarem
Pracownik ustala działania, zarządza procesami lub zespołem i podejmuje decyzje w wyznaczonych granicach. Przełożony monitoruje mierniki oraz włącza się w sytuacjach wymagających eskalacji.
Samodzielne zarządzanie obszarem nie oznacza braku kontroli. Kontrola przenosi się ze sposobu wykonywania pracy na osiągane wyniki. Ostateczna odpowiedzialność zarządcza nadal pozostaje po stronie przełożonego.
Na każdym etapie ustal cel, mierniki, granice decyzyjności, sposób raportowania oraz sytuacje, w których pracownik powinien poprosić o wsparcie.
Jeżeli pojawi się błąd, nie odbieraj od razu odpowiedzialności. Zapytaj o jego przyczynę i o to, co można zmienić, aby problem się nie powtórzył. Najpierw wysłuchaj pracownika, a dopiero później zadawaj pytania naprowadzające.
Trzymam się zasady: deleguj wszystko, co możesz, ale nie szybciej, niż rozwijasz człowieka, który ma to przejąć.
Zastanów się, jakie obszary możesz przekazać swojemu zespołowi i kto najlepiej wykorzysta ich potencjał. Zapisz je i przygotuj plan delegowania.
Jeżeli chcesz przygotować swoją kadrę do skutecznego delegowania podczas szkolenia lub współpracy indywidualnej, skontaktuj się z nami. Zacznijmy od bezpłatnej konsultacji.
Źródła
Slemp G.R., Kern M.L., Patrick K.J., Ryan R.M., „Leader Autonomy Support in the Workplace: A Meta-Analytic Review”, Motivation and Emotion, 2018. DOI: 10.1007/s11031-018-9698-y
Ryu J.W., „Putting the Team in the Driver’s Seat: A Meta-Analysis on the What, Why, and When of Team Autonomy’s Impact on Team Effectiveness”, Personnel Psychology, 2022. DOI: 10.1111/peps.12468
